在儿童教育IP打造这个细分领域,我是怎样两年做到第一的

IP 既是内容之魂,也是企业的护城河,对通过自媒体引流和变现的生意来说尤其如此。

而普通人从0起步,想要打造一个长期IP,最适合的方式是切入一个极窄极细分的领域,占据这个领域的头部,然后再扩展到其他。

但如何根据用户痛点,找到一个合适的产品定位?如何对标用户的问题,打造自己的IP优势?如何通过优质内容让产品自带传播力和源源不断的利润?

我们这次特地邀请来了儿童教育领域的 IP 打造高手大力马老师,在「生财合伙人」专栏为大家分享IP打造过程中的重要思考。

大力马老师曾经抓住投资幼儿园红利期,五年获利 3000 万。之后在两年时间,他将儿童教育 IP 「熊爸爸为什么」做到了细分领域第一,并实现了接近千万的年利润。

虽然业务有所不同,但思考逻辑相通,相信会给想找到细分领域打造IP的人一些启发。

现在,欢迎大力马老师的分享。

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目录

一、我的三段从业经历:从出版社编辑、投资经营幼儿园到入门互联网教育

二、「熊爸爸为什么」的 5 个发展历程:在熟悉领域通过更换内容产品、传播渠道等获得新商机

1. 为何会将产品定位为线上版的十万个为什么

2. 如何通过对标对象的问题打造自己的 IP 优势

3. 怎样聚焦内容,让产品会说话

4. 为什么采取主攻喜马拉雅,全面占领音频场景的战略

5. 迷失方向后的重新审视:专注内容和利润

三、打造爆款 IP 的 8 个独门秘籍

—正文—

大家好。作为一个刚刚在今年 4.18 加入「生财有术」的新人,很荣幸有机会能和大家一起分享生财之术。

我叫大力马。如果将生财的人归个类的话,我应该属于实战派。论商业理论,我懂得不多,在十几年商场的摸爬滚打中也算积攒了一点生财经验。

今天应鱼丸邀请,分享自己的一个生财案例「熊爸爸为什么」。下面的分享会呈现整个项目从启动到成熟的概况,希望在如下几个方面,能给圈友一些启发。

一、我的三段从业经历:从出版社编辑、投资经营幼儿园到入门互联网教育

废话少说,分享开始:

事是人做出来的,任何项目的分析一定要结合这个人的素质模型和从业背景来看。

做「熊爸爸为什么」之前,我有三段重要的从业经历。

第一段:

我从大学毕业开始在一个 3 万人的出版集团从业 7 年,几乎做遍了一个出版机构所有的关键岗位:中小学教辅图书编辑、童书编辑、幼儿园教材项目负责人、市场教辅图书公司总经理、幼教公司总经理。

第二段:

我从 12 年开始做幼儿园投资,先后投资经营过 6 家幼儿园,并抓住幼儿园红利期,操盘过一个幼儿园区域品牌从并购、品牌化到退出的全过程。

第三段:

我在 2016 年试水互联网教育,有幸和跟谁学合作一年多。与当年多家和跟谁学合作的公司一样,做了一次完美的炮灰,一炮轰得裤衩都没剩下。

「熊爸爸为什么」这个项目就是在我做第三段项目时,被逼无奈半路转型做的。貌似很多成功生财案例的开始都不是蓄谋已久的水到渠成,而是被逼无奈的不期而遇。

二、「熊爸爸为什么」的 5 个发展历程:在熟悉领域通过更换内容产品、传播渠道等获得新商机

下面我分五部分来拆解一下「熊爸爸为什么」:

1. 为何会将产品定位为线上版的十万个为什么

2. 如何通过对标对象的问题打造自己的 IP 优势

3. 怎样聚焦内容,让产品会说话

4. 为什么采取主攻喜马拉雅,全面占领音频场景的战略

5. 迷失方向后的重新审视:专注内容和利润

1. 为何会将产品定位为线上版的十万个为什么

好的开始是成功的一半。定位对了,后面的一切事情才对。

回到我事业的第三个阶段,和跟谁学合作的那个项目,就是定位错了。

首先,跟着的那条大船跟谁学当时要做教育界淘宝的定位就错了,我跟着定位的小项目就更错得离谱。

虽然干得很辛苦,但坐着一列开往拉萨的火车去北京办事,终究是难了点。这个先按下不表。

摔跟头是件大好事。前提是,要严肃对待每一次失败。必须搞清楚败在哪儿。很多人的问题是,就算赔了一堆钱,也买不来个教训,记吃不记打。

所以,在重整旗鼓做新项目时(创业者必须是个贱骨头,赔可以,创业不能停),在定位这件事上,我就显得格外谨慎。一年赔了 300 万,让我想清楚几件事:

a. 一定要做自己最擅长的领域;

b. 未被验证成功的品类坚决不做;

c. 一定要成为大赛道的小垄断;

d. 一定要低风险,最好无风险创业,坚决不赔超过一辆夏利(会不会有很多圈友不知道夏利,哈哈)的钱。

在这样的方针政策指导下,经过哪些弯弯绕绕就不展开了,总之最后选定了「熊爸爸为什么」。

首先,因为十万个为什么是图书行业历经 60 年经久不衰的一个常销图书品类。

如果把它搬到线上重做一遍,我有信心做成线上版十万个为什么的老大。

后来我找到了完美的主播合伙人(虽然一开始他执意要做个情感主播,但贵在根正苗红,和罗振宇,樊登一样,都是央视背景)。我当时的认知很玄学:是央视出品就能红。

比起图书出版的风险指数,音频类的十万个为什么简直是一本万利,符合低风险条件。

2. 如何通过对标对象的问题打造自己的 IP 优势

为了打造「熊爸爸为什么」这个 IP ,我们认真盘了传统图书版《十万个为什么》无法充分满足用户需求的几大痛点:

a. 图书版《十万个为什么》是假冒伪劣

一套书撑死了几百个为什么,和十万个差的距离有点远。

我们的不同是,每日更新,持续丰富问答库,从长期来看,「十万个」为什么是可以实现的。

我一度怀疑以前的图书版《十万个为什么》有没有违反广告法,不实宣传。算了,得饶人处且饶人,解决用户问题就好。

b. 图书版《十万个为什么》是专家想让孩子们知道的十万个为什么,不是孩子最想知道的十万个为什么

有孩子的圈友们都知道,小朋友在三五岁的时候简直就是个行走版的问题库,每天各种为什么。

如果能真正回答了孩子们想知道的为什么,才是解决真问题。「熊爸爸为什么」拿出了行业唯一的解决方案,一会儿再详细说。

c. 听不懂,不好玩是个大问题

图书版《十万个为什么》,尤其是对于低幼儿童,很多答案就和百度百科似的,孩子们根本听不懂,更别说有趣好玩了。

大多时候书都是父母觉得有用给孩子买来的,根本不是孩子想看。

d. 无法解放父母是个硬伤

解放不了父母的儿童产品不是好产品。传统图书《十万个为什么》需要父母讲给孩子听,甚至很多地方父母还要进一步给孩子做解释,让父母很是头疼。

「熊爸爸为什么」在内容设计上做的第一件事就是替代父母,解放父母。

3. 怎样聚焦内容,让产品会说话

创业就是做长板。一定要把短板忘掉,切忌大而全。

很多创业者都死在这一点上。创业者大多都是梦想家。恨不得在创业的第一天就能把所有梦想都实现。

这种妄想症让一大群创业者盲目追求大干快上。殊不知想做和能做是两个完全不同的概念。

创业不是要把想做的都做了而是要把能做的做到最好,好到把别人远远甩开。

关于这一点,我觉得「生财有术」本身就是个典型案例,原因我就不解释了,大家都是高手。

大家一开始大概了解了我的履历,我以及合伙团队的长板就是做产品,最多再加个做渠道。

所以,一开始公司就定了一条基本原则:专注产品,All in 内容,让产品会说话。

甚至,我们连销售部门都没有(省钱省到销售上,这个稍微有点过分),只有小半个销售:我。

为了让产品会说话,我们做了几件不一样的事:

a. 公众号搜集问题并进行数据分析

我们会先搜集孩子真实提问的问题,并对搜集来的百万条问题进行大数据分析,将问题倒序排。后来也做了小程序、 APP ,以及第三方合作商搜集问题。

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b. 创作答案

从孩子们问得最多的问题开始,创作问题解答。并将问题原汁原味,原封不动放在音频解答的开头

c. 熊爸爸家族IP植入

我们把每一个解答当做一集音频动画片来制作。整个解答的创作,由熊爸爸家族IP贯穿始终。其中无所不知的熊爸爸、爱问问题的儿子熊小问、金牌配角熊小问的好朋友猪小花为三个主人公。

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d. 四段式解答独树一帜

孩子的真实提问 + 问题相关的原创故事 + 趣味科学解答 + 反问孩子引发新的思考,从而激发更多地提问。

e. 围绕问题创造故事

听故事是学龄前小朋友的主要场景。所以我们在回答小朋友问题之前都会围绕问题主题创作一个小故事给孩子听。孩子喜欢,保护和激发孩子好奇心才是目的。

其实不只是孩子,包括成人在内,不管是做什么产品,顾客都需要一个好故事。会讲故事是创业者应该重点关注的。

「生财有术」的差异化竞争优势之一就是会讲故事。

本质上,「生财有术」首先是一个商学院。但相较于其他商学院自研课程,热衷于提炼所谓独门商业秘籍,「生财有术」就高级的多,聚集了一大帮拿到结果的实战派,都在「生财有术」分享自己的生财故事。

讲故事的人讲得得意洋洋,听故事的人也听得津津有味,关键还更真实有效。这样的社群想不火都难。

f. 听得懂的科学解答

面对学龄前孩子的连环问,父母总是习惯于一本正经地回答问题。

其实,提问是孩子认知这个世界的方式。很多问题,就算你告诉他准确的科学答案,他也未必听得懂。回答孩子问题的首要目标是保护孩子的好奇心。

让孩子觉得问问题是件有趣的事比拿到科学答案更重要。所以,在科学解答部分,我们会通过打比方、举例子,尽可能编成孩子听得懂的语言。

4. 为什么采取主攻喜马拉雅,全面占领音频场景的战略

一开始,因为还没有听众,也没有小朋友提问。

先做了 7 集「假问题」(自己孩子录的已经备好的问题)的「熊爸爸的十万个为什么」节目,在微信订阅号发布,每天一期,并在朋友圈传播。

一周后,就陆续有小朋友从订阅号发来提问。测试一个月后,已经积累了上千条小朋友问题,开始在喜马拉雅和蜻蜓两个平台播放,日更。

当时,这两家平台还旗鼓相当,不分伯仲。应该说节目上线后,播放数据和订阅量还是很可观的。

喜马拉雅第一季度播放量突破 100 万,到第二季度 1000 万,到第四季度突破 3000 万。

蜻蜓的数据要更好些,到第四季度已经突破 7000 万。在做这个项目之前,我是完全不懂线上营销的。所以把精力都放在了内容和渠道上,并没有做营销。

因为在十万个为什么这个细分,从来没有像我们这样做内容的,品质差距比较明显, 自然传播速度比较快。

后来在音频平台领域,喜马拉雅逐渐就独领风骚了。我们也随着各平台的发展优势,调整着自己的侧重点。

随着竞争形势的逐渐明朗,开始主攻喜马拉雅。经过两年的积累,在喜马拉雅的少儿教育领域基本稳定在三四名。最近一个月略有下降,掉到第六,原因是我们即将有一个重大的市场战略调整,暂不方便透露。

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我在创业上有两个始终坚持的基本原则:大力 + 坚持。

我的昵称大力马就是出自座右铭:路遥知马力,大力出奇迹。

创业者最忌讳的就是精力分散。市场是无情的,不会对微小创业者和巨头区别对待。在泰山压顶般的巨头面前,我们想要取得竞争优势,唯有做小不做大,做少不做多。

找到一个巨头不会重兵把守的细分市场,集中自己的所有火力,坚持凿下去,凿到足够深,深到巨头不想在这个弹丸之地和你竞争。实在想要这块小蛋糕,也只有把你招入麾下一种可能。

在喜马拉雅上,「熊爸爸为什么」将一个细分品类的节目做到 1000 集,目测几乎没有比我们更长的同类节目,想失败都难。

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主攻一点,主攻一个主战场的好处是,更容易做出区域性品牌。品牌才是核心竞争力。

当我们在喜马拉雅上做出名气后,意想不到的事发生了。各种儿童类平台、渠道,都主动和我们联系,想要和我们进行合作。

而且,当时正好赶上智能音箱、智能机器人的兴起。几大巨头:天猫精灵、百度、小米等也都主动联系我们将「熊爸爸为什么」作为儿童百科、问答类内容的首选。

在短短两年多的时间,「熊爸爸为什么」做到了主要音频综合类平台、儿童类教育平台、智能音箱、幼教平台的全覆盖。

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目前,「熊爸爸为什么」在喜马拉雅的累计点播量是 5.2 亿,少的播放量在 20 万+,很大比例播放量都在百万级别,平均播放量达到 50 万+。

蜻蜓播放量超 3 亿,全网的播放量就不好统计了,保守估计在 10 亿以上。因为智能音箱、好多合作平台的数据不太好统计,合作的一些渠道商也没有进行点播量数据统计。

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5. 迷失方向后的重新审视:专注内容和利润

「熊爸爸为什么」在细分市场的影响力做出来之后,做金融的媳妇介绍了几个做早期投资的朋友认识。

本来一切都风平浪静,但当 FA 在一个月内连续拉了三拨人和我们聊过之后,虽然没有融资成功,几个合伙人在投资人鼓吹下,却得了巨头妄想症,认为自己就是未来儿童界的知乎,儿童界的头条。

「孩子有问题,就找熊爸爸」,为了绝对占领儿童问答的入口,我们开始扩充技术团队,内容团队。

一方面要将问答库扩充到能够覆盖儿童问题的 90% ;另一方面要做一个 APP ,核心功能是儿童语音提问,熊爸爸即时回答小朋友问题。

当然,这个工程无论对于内容团队,还是对于技术团队都是一次极大的考验。更大的考验是,想要做成这件事,自己兜里那几个钢镚儿完全是杯水车薪。

于是,在梦想的驱逐下,我们开始拿出很大的精力做 BP ,路演,一波一波地见投资人。

过程的波折就不谈了,直接上结论:平台 1.0 开发出来后,体验很差。原因很简单,儿童语音语意识别,对全世界来说都是个技术难题,科大讯飞都解决不了,何况是我们。

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说这件事,我就想奉劝各位圈友几句话:

a. 道法自然

创业没那么性感。梦想是要有的,但创业就像一个人的成长一样。别还晃晃悠悠没站稳呢,就想进入成人的世界。

慢慢来,自然而然地成长,只有把当下的每一步走好了,未来才能长成我们想要的样子。步子迈大了,容易扯着蛋。

b. ✔ 2用户, ✘ 2VC

先把项目做成一个赚钱的好生意,再图做大做强。

如果想着做个赚钱的好生意,我们眼里盯的是用户。钱在用户的腰包里,只有做出用户愿意买单的好产品,才能赚到钱。

如果满脑子想的是「愿景」,就容易走捷径,容易大干快上。

为了快速达到预期,就需要资本加持,就需要放弃利润,满脑子就想着 2VC ,沦为帮着 VC 讲故事的人。

如果头脑发热,一不小心和投资人签个对赌协议,可能几年后就不是没赚到钱那么简单,怕是只能躲在山沟沟里,下星期回城见了。

c. 「现金流+利润」才是公司的北极星指标

别迷信估值,别关心股权,专注于现金流和利润。现金流和利润就是小微企业的护城河。小微企业最大的风险是夭折率高。所以,活下去,活得久才是第一目标。

为什么中国家庭有给孩子过满月、百天和十二岁的风俗习惯。因为古时候小孩子的死亡率极高。这三个时间就是三大坎。每迈过去一个坎,死亡风险就会大大降低。创业也一样。先保证自己的项目能做十二年再说别的。

在得了一场巨头妄想症以后,「熊爸爸为什么」还好没有迷失,重新审视自己,明确了定位:

a. 目前「熊爸爸为什么」只是个三岁的孩子,活着,活下去依然是第一战略目标。

b. 在较长时间内,IP 和内容是「熊爸爸为什么」的差异化竞争优势。聚焦 IP 和内容,不偏离。

c. 利润就是生命。先做一门好生意,再图一份好事业。不求大而全,只求活得好。

不以赚取利润为目的的创业都是耍流氓。只以赚取利润为目的的创业应该去抢钱,不适合创业。

「熊爸爸为什么」在公司化运营三年以来,虽然也融过两轮资,第二次融资估值是 5000 万。

但不同的是,「熊爸爸为什么」并没有拿专业投资机构的钱,而是身边熟识的朋友的投资。原因除了对创始团队的信任,看好项目的发展外,最重要的一条是,他们觉得投资我们,投资回报率会很不错。

亦仁说,我们大多人应该做好一个工具人的本分。我们也认为创业者首先要做好一个生意人的本分。先将生意做好,再努力追求成为一个企业家。

所以,我们从创业一开始,就是把「熊爸爸为什么」当做一门好生意来做的。

从利润来讲,大概经历了三个阶段:

第一个阶段

即创业第一年,项目基本持平,年底核算不怕各位笑话,赚了 2331 。

因为第一年没有广告收入,也没有做收费专辑,主要收入来自于第四个季度,做了 200 集内容后,打包做了三个教育局的政府采购(真到了危难时刻,还是要靠 Dang ),赚了 50 多万。

当时公司有 7 位员工,我和另外两位合伙人商量了一下,给 7 位员工一人发了 300 元超市购物卡,剩下的几百块钱,三个人放假前一天晚上找了一家含餐的 KTV ,「潇洒」了一把。

别的已经忘了,只记得我当时唱过两首歌:一首是许巍的《执着》,一首是汪峰的《北京,北京》。

第二个阶段:

第二年应该说是渠道全面布局,真正开始变现的一年。在这一年大概做了如下几件事,给公司带来了可观的收益:

a. 收费专辑的批量制作

除了《十万个为什么》,又制作了启蒙类的收费专辑二三十种。部分专辑如图:

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b. 变现有保障的渠道铺设

因为我原来做出版多年,有成熟的教育局、幼儿园、小学渠道。通过学校内容包采购,获得了不错的收入。(这部分收益,除去大概 30% 的营销费用,利润率达到了 70% )

宝妈大 V 号合作收费专辑分销。

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在不同的渠道,采取的定价策略不一样。教育局、小学采取的是整体内容包采购, 199 元每个电子版,销售了 2 万份,利润大概在 200 万。

幼儿园、线上分销渠道则为收费小专辑销售。各个专辑销售情况不一。差的一年买了五六千份,《熊爸爸游诗词》《恐龙索尔》等专辑销量则破了 10 万。

这一年,通过丰富收费内容包的制作和设计,以及优势渠道的铺设,实现净利润 300 万+(可以塞腰包的)。

公司运营成本控制得还不错,团队 15 人:合伙人 3 人,内容 6 人,剪辑 2 人,运营 4 人。主要是因为两点:

1. 技术没养人,外包给了合伙人自己的技术公司。

2. 市场没养人,外包给了合伙人自己的教育公司。

第三个阶段:

到了第三个年头,除了继续加大精品收费专辑的制作和渠道深耕之外,我们又做了两件事,实现了利润的数倍增长。

员工人数只是增加了 2 位,算是市场人员。一位负责学习机项目,一位负责课程项目。

a. 和一家深圳的学习机器人厂家合作了一款「熊爸爸机器人」。

因为我们不懂这个领域,所以并没有投资,只是通过战略合作,熊爸爸品牌和他们的机器人打通,做了一个定制款,通过双渠道销售(他们公司的原有渠道和我们自己的渠道)。

由于正好赶上智能机器人的那波浪潮。 599 元定价,卖了 3 万台(合作方销量 + 自有平台销售 + 幼儿园销售 + 线上启蒙教育大 V 号渠道分销 + 图书渠道代理销售)。这个骚操作给我们带来了 300 万+ 的纯利润。

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b. 另外一件事是开发了幼儿园课程《熊爸爸的科学课》。

因为我从 2009 年就开始做幼儿园课程。经过多年积累,有成熟的幼儿园课程销售网络。再加上我对幼儿园很熟悉,所以采取了一种保赢的策略:

1. 不做风险大的纸质教材,制作线上版配套家园共育课程包。

2. 将该课程包作为幼儿园科学课的辅助学习包销售,不和传统幼儿园教材供应商展开正面竞争。

中国一半以上的幼儿园都是民办幼儿园,如果内容孩子喜欢,幼儿园又可以增加收入,何乐而不为呢?

这个操作圈友们可能不太好速成,毕竟这个需要行业经验和渠道沉淀。

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这个课程带来的利润虽然不是特别高,因为精力有限,并没有地推,只是线上给我关系不错的一些渠道做了分发,大概签了全国 60 多个代理商,平均一个代理商卖了 600 份,相当于一个代理商销售三个幼儿园(每个代理商长期深度合作的幼儿园大概有 200 – 300 所)。虽然不是很理想,但整体也带来了 200 万+ 的利润。

虽然年终利润 930 多万,没有实现千万利润的年度目标,但考虑疫情影响和诸多不利因素的干扰,还是很开心的。

随着「熊爸爸为什么」的内容积累越来越丰富,公司目前正在蹄疾步稳地向新阶段迈进。重点做几件事:

a. 自媒体矩阵打造 。

b. 私域流量池的建立,私域变现的突破。

c. APP (或小程序)的会员制服务。正在测试中。

d. 实体图书出版。正在出版中。图书出版是我的老本行,但在做「熊爸爸为什么」时,我却迟迟未动。因为我太知道做童书的坑在哪里。没做好准备前,不能盲目推进。

我之所以做「熊爸爸为什么」,其实很重要的一个原因是,在图书出版上,我知道一定大有可为。

久负盛名的上海少年儿童出版社出版的《十万个为什么》连续出版了五六十年,成为一个出版社的镇社之宝。

我一个图书界的朋友,原来是中国做超市书的第一人,后来转型做 0 – 6 岁童书。他在九十年代做了一套精装版的《小墨香书》,到现在卖了 25 年,每年的利润都在 500 万以上。

《熊爸爸为什么》图书套装不出则已,出就要朝着这个目标努力。

谢谢大家耐心听我唠叨这么久,分享一路走来的心路历程。成功的点,失败的点都真实呈现给各位圈友,只是希望各位能在其中捕捉到一些对自己有用的信息。

三、打造爆款 IP 的 8 个独门秘籍

最后,我将其中的关键点总结为爆款 IP 打造的八大心法:

a. 大赛道,小垄断

找到大赛道未被充分满足的需求和痛点,通过差异化定位,做细分赛道的第一名。

b. 将爆款IP换个赛道重做一遍

每一场技术革命,都能带来新的机会。我们需要做的是将老赛道的爆款 IP ,换个新的赛道,重做一遍。

c. To 生财,别To VC

d. 找到变化里面的不变,抓住不变里面的变化

商业教育的需求是不变的,永远都会存在。

原来通过 MBA 商学院满足,现在用户变了,教育媒介变了,「生财有术」抓住了变化,降低了用户的学习成本,提升了用户的学习体验,甚至学员通过「生财有术」拿到了真正的「生财」结果。

各行各业,这样的机会很多,等着圈友们去发现。

e. 需求和痛点 = 生财机会

f. 最好的营销是让产品会说话

g. 单点突破,克制充分满足的欲望,先做透长板再补齐短板

h. 真正的机会不在蓝海,而是红海。对红海的深刻研究,才能发现红海中的蓝海

当下整个社会都在鼓吹风口。我是个长期主义者,没有时间复利的事,我很少去碰。

比起很多人追着风口走,我更喜欢研究红海,这个观念可能比较颠覆许多圈友的认知。

用亦仁的话说,我们要时刻保持空杯心态。真要想做到空杯,其实是很难的。傲慢是空杯最大的阻碍之一。

我之所以热衷红海,是因为我觉得我没有别人聪明。

我相信这个世界有太多优秀的人。一个赛道之所以能成为红海,一定是因为这个赛道的用户需求很旺盛。

我也相信,一个刚需赛道,就算厮杀得再红,也一定有一些细分的点没有充分满足客户的需求。

为什么呢?因为市场是随时在变的。产品载体,传播媒介,服务形式,客户的消费习惯无时无刻不在发生着变化。

如果我们选择在一个看似红海的刚需赛道坚持深耕,就一定可以找到新的客户需求痛点,打开新的蓝海市场。

如果我不是在普遍唱衰的纸质图书出版领域深耕那么多年,就不会想到去做「熊爸爸为什么」这样一个新媒体出版项目。

如果我没有深刻研究纸质图书出版机构当下存在的问题,也就没有机会在辞去出版集团工作后一年内转头承接了国内某一线出版集团的大数据出版转型项目。

希望圈友们也能找到自己所处红海赛道的蓝海机会,打造出自己的爆款 IP 。

我的分享就到这里。希望圈友们能从中有所获得。

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